Methodisches Vorgehen:

Entwicklungsfelder

Führung in Zeiten von Veränderung

Wenn wir in die gemeinsame Arbeit einsteigen, können wir uns z.B. auf sieben Entwicklungsfelder konzentrieren. Diese ermöglichen insbesondere in Zeiten, die sehr stark von Veränderungsprozessen gekennzeichnet sind, eine gute Orientierung für Führungskräfte.

Die hier skizzierten Entwicklungsfelder stellen zudem einen Rahmen für das eigene Handeln dar. Sprich: Die Felder zeigen uns, wo wir ansetzen können, um Strukturen und Prozesse positiv zu verändern. Es ist damit eine Art Handlungsplan im Kontext von Organisationsentwicklung, Führungskräftecoaching und Persönlichkeitsentwicklung.

Heiner Böckmann

PS: Die sieben Entwicklungsfelder sind übrigens angelehnt an die „sieben Elemente transformativer Führung“ des Konfliktforschers Frank H. Baumann-Habersack..

FührungsWerker: Heiner Böckmann

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Sieben Entwicklungsfelder

für die positive Gestaltung von Veränderungsprozessen

Präsenz

Beziehung gestalten eher über Nähe
innere Achtsamkeit und inneren Kontakt zu eigenen Gedanken, Gefühlen wie auch Körperimpulsen
beziehungsgestaltende Führungshandlungen berechenbar, erkennbar und nachvollziehbar machen
gezielt die Autonomie von Mitarbeiter:innen vergrößern
sich immer wieder als konstruktive Reibefläche anbieten
…

Selbstführung

Akzeptieren, dass andere nie wirksam kontrolliert und verändert werden können
Die Führungskraft agiert aus der Verantwortung sowohl für Einzelne als auch für die Gemeinschaft aller und die gemeinsamen Unternehmensziele.
Sie muss Entscheidungen treffen, Grenzen ziehen, Leistung einfordern – im Sinne der unternehmerischen Ziele.
Das tiefe Entwicklungsziel: die Mitarbeiter:innen darin unterstützen, dass sie diese
Führungsaufgaben ebenfalls ausführen und damit Co-Führung übernehmen können.
Impulskontrolle und Selbstbeherrschung
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Deeskalation und Beharrlichkeit

Führungskräfte benennen bei Fehltritten von Mitarbeiter:innen das Fehlverhalten, bleiben in Kontakt und nehmen sich Zeit für überlegte, abgestimmte Antworten: Deeskalation.
Auf Provokationen reagieren Führungskräfte mit Verzögerung und Beharrlichkeit im Streben, eine gemeinsame, tragfähige Lösung zu finden: „Das Eisen schmieden, wenn es kalt bzw. lauwarm ist.“
Statt in einen Machtkampf einzusteigen, unterstreicht die Führungskraft, dass ein bestimmtes Verhalten nicht toleriert wird – von ihr als auch nicht von der Führungskoalition
Die Führungskraft kündigt an, sich die nächsten Schritte selbst in Ruhe zu überlegen – oder sich in schwierigen Fällen gemeinsam mit anderen Führungskräften zu beraten.
Mithilfe des verzögerten Handelns erhält die Führungskraft Zeit für angemessene und umsichtige Lösungen – die Wahlmöglichkeiten steigen, der Stress sinkt. Zeit wird zu einer Quelle der Stärke.
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Führungskoalition

Jede Führungskraft erlebt Stärke und Legitimität aus der wechselseitigen Unterstützung durch andere Führungskräfte. Das Prinzip lautet: Keine:r muss allein führen.
Kollegialität erhöht das Gefühl der Beziehungssicherheit und der Rückendeckung.
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Transparenz

Auch und gerade die transformative Haltung zu Autorität muss sich legitimieren
– sowohl für ihre Existenz als Funktion oder Rolle als auch für ihre Entscheidungen
Als Modell nicht nur über eigene Fehler berichten, sondern zusätzlich auch dafür sorgen, dass Mitarbeiter:innen würdewahrend über Fehler sprechen können und dass dies als Chance für gemeinsames Lernen erlebt wird
Mitarbeiter:innen ihren eigenen Beitrag zum Ganzen begreifbar machen
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Ausgleich/ Wiedergutmachung

Führungsrollen widersetzen sich kontinuierlicher Fehlerentstehung wie auch andauerndem Fehlverhalten (Grenzverletzungen). Auch wenn das Fehlverhalten nicht toleriert wird, bleibt die Beziehung zu dem Menschen positiv.
Sie verzichten dabei aber auf Sanktionierung sowie jegliche Form von Gewalt. Die
transformative Autorität lehnt alle Formen von Bestrafung ab.
Sollte ein (sozialer) Schaden entstanden sein, ist die Führungskraft in der Phase des Ausgleichs ggf. nur in der Rolle als Unterstützer:in Sie achtet auch darauf, dass der Ausgleich bzw. die Fehlerbehebung erfolgt.
Die Führungskraft zeigt Gesten der Wertschätzung und Versöhnung auf der Beziehungsebene, um diese zu stärken.
Damit kann sich ein neues Muster etablieren: Menschen sind sicher, auch bei Fehlern oder Schäden, weiterhin dazuzugehören und würdewahrend behandelt zu werden.
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Reflexion

Reflexion eigener Rollenvorbilder zu Autorität, von denen Mensch sich möglicherweise Führung abgeschaut hat.
Von Zeit zu Zeit reflektieren Führungskräfte auch die eigenen Anteile an der Art der Führungsbeziehung, insbesondere dann, wenn Konflikte mit Mitarbeiter:innen auftauchen
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